#2(2), 2004

კადრების შერჩევა და მათი ეფექტური მართვა ყველა საწარმოსთვის ძალიან მნიშვნელოვანია (ამიტომაც არის, რომ საბჭოთა პერიოდიდან გადმოყოლილი გამოთქმა - "კადრები წყვეტენ ყველაფერს" არ ხუნდება), თანამედროვე საკადრო მენეჯმენტისთვის კი ერთ-ერთ უმთავრეს ამოცანას თანამშრომელთა კარიერის დაგეგმვა წარმოადგენს. დაგეგმვა თანამშრომლის პროფესიულ და "შიდაორგანიზაციულ" დონეებს მოიცავს. "შიდაორგანიზაციულ" კარიერაში იგულისხმება თანამშრომლის პერსპექტივები მოცემულ კომპანიაში, ხოლო პროფესიული კარიერა თანამშრომლის მიერ მთელი ცხოვრების განმავლობაში განვლილ და გასავლელ ეტაპებს მოიცავს. როგორც წესი, ადამიანი ცხოვრების მანძილზე რამდენიმე სამუშაო ადგილს და ხშირად პროფესიასაც კი იცვლის.
შიდაორგანიზაციული კარიერა ერთნაირად მნიშვნელოვანია დაქირავებულისა და დამქირავებლისთვის. ამა თუ იმ საწარმოში მუშაობის პერსპექტივებზე ფიქრისას, დაქირავებული, უპირველეს ყოვლისა, პირად ინტერესებზე ფიქრობს. პირადი ინტერესებია: მატერიალური კეთილდღეობა და დაკისრებული მოვალეობების შესრულებით გამოწვეული კმაყოფილების გრძნობა. იმავდროულად დამქირავებლისთვის მნიშვნელოვანია პერსონალის მუშაობის ეფექტურობა. იდეალურ შემთხვევაში დაქირავებულისა და დამქირავებელის ინტერესების თანხვედრა ხდება მაშინ, როდესაც დაქირავებულები შესაძლო კარიერული გადაწყვეტილებების პროგნოზირებისას საკუთარი ინტერესების გარდა ბიზნესის ინტერესებსაც ითვალისწინებენ.

ეს ვარიანტი დამქირავებლისთვის ყველაზე მეტადაა მისაღები, ვინაიდან კომპანიას დიდი ხნის განმავლობაში უზრუნველყოფს პროფესიული კადრებით. ამრიგად, კარიერის დაგეგმვა პირდაპირ უკავშირდება საკადრო რეზერვების შექმნისა და შენარჩუნების პრობლემას და იგი ნებისმიერი ფირმისთვის საკადრო პოლიტიკის ღერძს უნდა წარმოადგენდეს.

აქ ერთი მნიშვნელოვანი შენიშვნაა გასაკეთებელი _ თანამშრომლების კარიერის დაგეგმვაზე მუშაობისას შიდაორგანიზაციულთან ერთად აუცილებლადაა გასათვალისწინებელი პროფესიული კარიერის დაგეგმვაც. სპეციალისტები კარიერის განვითარების შემდეგ ეტაპებს გამოყოფენ:

* მოსამზადებელი (25 წლამდე) _ სწავლა და მოღვაწეობის სფეროს შერჩევა;

* ფორმირების (30 წლამდე) _ არჩეული პროფესიის დაუფლება, სპეციალური ცოდნისა და ჩვევების შეძენა;

* წინწაწევა (45 წლამდე) _ სამსახურებრივ კიბეზე წინ წანაცვლება,

* შენარჩუნება (60 წლამდე) _ კვალიფიკაციის სრულყოფის პიკი;

* დასრულება (60 წლის ზევით) _ პენსიაზე გასასვლელად მზადება;

* საპენსიო ეტაპი (65-ის ზევით) _ პენსიაზე გასვლის შემდეგ საქმიანობის ხასიათის შეცვლა.

ყველა ჩამოთვლილი სტადია თანამშრომლის გარკვეული მორალური და მატერიალური მოთხოვნილებებით ხასიათდება. ყველა ეტაპზე განსხვავდება სამუშაოსადმი დამოკიდებულება, მუშაობის სტილი, ვინაიდან იცვლება ინდივიდის მოთხოვნილებები. მაგალითად, მოსამზადებელ ეტაპზე ანაზღაურების სიდიდეს ნაკლები ყურადღება ენიჭება. თუმცა, ეტაპიდან ეტაპზე გადასვლისას განსაკუთრებული ყურადღება ამ პარამეტრს სულ უფრო გაძლიერებით ენიჭება. ფორმირების ეტაპზე თანამშრომლისთვის მთავარი თვითდამკვიდრებაა, ხოლო წინწაწევის ეტაპზე მეტ როლს თვითგამოხატვა იძენს. შესაბამისად, შიდაორგანიზაციული კარიერა ამ თავისებურებების გათვალისწინებით უნდა იგეგმებოდეს. ამ შემთხვევაში თანამშრომელი და ორგანიზაცია ერთმანეთისგან მაქსიმალურ სარგებელს ნახავენ.

აუცილებელია ერთმანეთისგან კარიერის განვითარების ეტაპებისა და თანამშრომლის პროფესიული ზრდის ერთმანეთისგან მკვეთრად გამიჯვნა. პროფესიული ზრდა ხომ ამა თუ იმ პროფესიის ათვისების სტადიებს ახასიათებს. პროფესიულ ზრდაში შემდეგ ფაზებს გამოყოფენ:

* "ოპტაციის ფაზა" _ პროფესიის არჩევა ან გამოცვლა;

* "ადეპტის ფაზა" _ არჩეული პროფესიის დაუფლება;

* "ადაპტაციის ფაზა" _ სპეციალისტის "მორგება" მისი სამუშაოს სპეციფიკასთან;

* "ინტერნალის ფაზა" _ სრულფასოვანი, საყვარელი სამუშაო, კოლეგების მხრიდან აღიარება;

* "ოსტატობის ფაზა" _ ამოცანების, მათ შორის ურთულესი პრობლემების გადაჭრის უნარი;

* "ავტორიტეტის ფაზა" _ აღიარებული სპეციალისტი, რომელსაც დარგში მომუშავე კოლეგები იცნობენ;

* "დამრიგებლის ფაზა" _ გამოცდილების გადაცემა.
როგორც წესი, ბოლო სამი ფაზა მთლიანად ან ნაწილობრივ ერთმანეთთან თანხვდენაშია.

კარიერის დაგეგმვა, იდეალურ შემთხვევაში, თანამშრომლის სამუშაოზე აყვანისთანავე უნდა იწყებოდეს. უკვე ამ მომენტში შეუძლია პერსონალის მენეჯერს იმის განსაზღვრა, თუ რა კარიერული პერსპექტივები ეთანადება კანდიდატის სურვილებსა და მოთხოვნილებებს. კადრების მენეჯერის წინაშე მდგარი ამოცანა მეტად მნიშვნელოვანია, ვინაიდან, ხშირ შემთხვევაში, კანდიდატს არ შეუძლია თავისი პირადი გეგმებისა და ამა თუ იმ თანამდებობაზე მუშაობის პერსპექტივების თანადობაში მოყვანა. იმ შემთხვევაში, როდესაც პირველივე ეტაპზე კარიერის განვითარების მიმართულება სწორად არ ირჩევა, თანამშრომელი კომპანიას მალე ტოვებს. ეს მაშინვე ხდება, როდესაც იგი საკუთარი მიზნებისა და დამქირავებლის გეგმებს შორის შეუსაბამობას აფიქსირებს. 

უცხოეთში და ბოლო დროს ჩვენშიც, პოტენციური თანამშრომელი ცდილობს მომავალი კარიერის შესახებ მაქსიმალური ინფორმაციის მოპოვებას პირველი გასაუბრებისთანავე. ამასთან, იგი სრულებითაც არ იჩენს უბრალო ცნობისმოყვარეობას კომპანიის შიგნით პოტენციური შესაძლებლობების შესახებ _ იგი მკაფიოდ ჩამოყალიბებულ კითხვებს სვამს, რომელთა მეშვეობით ცდილობს განსაზღვროს საკუთარი კარიერის მოკლე და გრძელვადიანი განვითარების პერსპექტივები. როგორც წესი, კითხვები ეხება მისი უფლება-მოვალეობების სრულ აღწერას, წახალისების პრინციპებს, კარიერული ზრდის შემდგომ ეტაპზე გადასვლის პირობებს, სამსახურებრივ კიბეზე ზეასვლასთან დაკავშირებულ კომპანიის ფილოსოფიას, კვალიფიკაციის ამაღლების შესაძლებლობებს, ორგანიზაციის განვითარების პერსპექტივებს. მსგავსი კითხვების დასმით კანდიდატი ერთდროულად ორ კურდღელს იჭერს:

1) არკვევს, რამდენადაა მისთვის მისაღები მოცემულ ორგანიზაციაში მუშაობა;

2) კადრების მენეჯერს თავის პერსონაზე პოზიტიურ შთაბეჭდილებას უქმნის.

ასეთი მიდგომა მნიშვნელოვანია, ვინაიდან კანდიდატს თავისი მომავალი კარიერის შესახებ რეალისტური სურათი ექმნება, რომელშიც ადგილი აღარ ექნება ფუჭი ოცნებების მსხვრევას.

კანდიდატის სამსახურში მიღების შემდეგ კადრების მენეჯმენტმა მისი პროფესიული მომავლის დაგეგმვის შემდგომი ეტაპი უნდა განახორციელოს _ დაიწყოს კარიერის განვითარების ინდივიდუალური გეგმის შედგენა. აქვე აღვნიშნავთ, რომ უმეტეს შემთხვევაში ასეთი გეგმა იქმნება: ან ნიჭიერი ახალგაზრდა თანამშრომლებისთვის, ან საშუალო და უმაღლესი რგოლის მენეჯერებისთვის.

ინდივიდუალური გეგმის მომზადება გარკვეულ ძალისხმევას მოითხოვს. ძალისხმევა უკავშირდება თანამშრომლის პიროვნული და პროფესიული თვისებების შეფასებას, მისი შემდგომი პროფესიული დახელოვნების მიზნით სწავლების დაგეგმვას და თანამშრომლის მოთხოვნილებებისა და შესაძლებლობების შეჯერებას ორგანიზაციის მოთხოვნილებებთან. კარიერის განვითარების გეგმაში ირთვება თანამშრომლის ჩვევებისა და თვისებების შეფასება და ასევე, იმ თანამდებობების აღწერილობა, რომელთა დაკავებას სავარაუდოდ შეძლებს თანამშრომელი გარკვეული დროის გასვლის შემდეგ.
კარიერის დაგეგმვის ვადა ფრიად ინდივიდუალური პარამეტრი გახლავთ. ზედმეტად გრძელვადიანი დაგეგმვა, როგორც წესი, არ ამართლებს, ვინაიდან ბიზნესის წარმართვის პირობების ცვალებადობა აუცილებლად შეიტანს კორექტივებს პროგნოზებში. ოპტიმალურადაა მიჩნეული 5-დან 10-წლამდე ვადით დაგეგმვა.

ხაზგასასმელია, რომ პროფესიული ზრდის _ როგორც მხოლოდ კარიერის კიბეზე ზეასვლის, _ შესახებ არსებული სტერეოტიპი მცდარია. შიდაორგანიზაციული კარიერა არა მხოლოდ ვერტიკალურად, არამედ ჰორიზონტალურადაც სრულიად შესაძლებელია _ უფლებამოსილების გაზრდით, ან ახალი მოვალეობების დამატებით იმავე ორგანიზაციულ საფეხურზე. კარიერული დაწინაურების მექანიზმია "ცენტრისკენული" მოძრაობაც, როდესაც თანამშრომელს ფორმალურად სტატუსი არ ეცვლება, მაგრამ მისი არაფორმალური დაახლოება ხდება ხელმძღვანელ რგოლთან.

უფრო მეტიც, დასავლეთში მიღებული პრაქტიკაა სამსახურებრივ კიბეზე დაქვეითებაც. ეს პარადოქსი მარტივად იხსნება, ვინაიდან ასეთ ნაბიჯს მიმართავენ კომპანიის მიერ ახალი მიმართულების, ან სფეროს ათვისების დროს. ამ პერიოდში, როგორც წესი, ახალი მიმართულების ხელმძღვანელად კომპანია დროებით მოწვეულ სპეციალისტს იყენებს, რომელსაც "შეგირდად" უკვე გამოცდილ კადრს უყენებს. ყველასთვის, და მათ შორის პირველ რიგში თანამშრომლისთვის, ცხადია, რომ მისი დაქვეითება სიმბოლურია და სინამდვილეში მისი უფრო საპასუხისმგებლო უბანზე გადასროლა ხდება, რაც თავისთავად სერიოზული მოტივაციას წარმოადგენს.

კარიერის დაგეგმვა, ბუნებრივია, ინდივიდუალური პროცესია, რომლის დროსაც თანამშრომლის პიროვნული თვისებების გათვალისწინება კადრების მენეჯერს ყოველდღიურად უხდება. იგი საბოლოო გადაწყვეტილებას გენერალურ მენეჯერთან ერთად იღებს და მის შესახებ თანამშრომლებს ატყობინებს, ვინაიდან თანამშრომელი მისი კარიერის დაგეგმვაში ნებისმიერი ცვლილების შესახებ აუცილებლად უნდა იყოს ინფორმირებული.

კარიერის მართვის შემდგომი ეტაპი გეგმის განხორციელებას გულისხმობს. სწორედ ასეთი გეგმის ფარგლებში უნდა ხდებოდეს თანამშრომლის კვალიფიკაციის ამაღლება, უფრო მაღალ თანამდებობაზე დანიშვნა, საკუთარი ქვედანაყოფის შიგნით მისი როტაცია, ან საკადრო რეზერვში გადაყვანა.

კარიერის განვითარების მნიშვნელოვანი მხარეა მუდმივი კონტროლი უშუალო ხელმძღვანელობის მხრიდან. თანამშრომლის წარმატებისა და წარუმატებლობისადმი გამახვილებული ყურადღება საშუალებას იძლევა მისი კარიერული ზრდის გეგმაში კორექტივები ოპერატიულად იქნას შეტანილი. კონტროლი უნდა მოიცავდეს პერიოდული ატესტირების სისტემასაც.
კონტროლის მექანიზმები დაგეგმილი და რეალური შედეგების შედარების საშუალებას იძლევა.

კომპანიის ხელმძღვანელობას კადრების (ან პერსონალის) განყოფილებასთან ერთად უნდა ჰქონდეს თანამშრომლების კარიერული განვითარების სქემები გრაფიკული ფორმით. ეს ხელმძღვანელობასაც და თანამშრომელსაც თვალსაჩინოდ აძლევს საშუალებას წარმოდგენა იქონიონ ყველა შესაძლებელი საკადრო გადანაცვლების შესახებ.

ხელმძღვანელის ხელოვნება კი იმაშია, რომ კომპანიის განვითარების ყველა შესაძლო ვარიანტისათვის შესაბამისი საკადრო რესურსების გადანაწილების კონფიგურაციების პაკეტებს ფლობდეს (ანუ ასეთი გადანაწილებისთვის მომზადებული კადრებს "განაგებდეს"). ეს იოლი ამოცანა არ არის და მისი მიღწევა მხოლოდ წინდახედულ, შორსმჭვრეტელ მენეჯერებს შეუძლიათ.

ლევან გახელაძე