ააფ

ჰოლდინგური მოწყობის არსი

საქართველოში სულ უფრო მეტი პოპულარობით სარგებლობს და მკვიდრდება კომერციული ფირმების ვერტიკალურად ინტეგრირებული და იმავდროულად დივერსიფიცირებული სტრუქტურა: ჰოლდინგი. ჰოლდინგის შექმნის აუცილებლობა მაშინ იქმნება, როდესაც კომპანია დინამიურად ვითარდება და ცდილობს თავისი აქტიურობით ბიზნესის სხვადასხვა დარგები მოიცვას. პირველ ეტაპზე ფირმა ცდილობს მომიჯნავე სფეროებში "შეჭრას". ამის ყველაზე თვალსაჩინო მაგალითი მედია-ჰოლდინგებია (მაგალითად, "რუსთავი-2" თავისი სატელიტი "ჯორჯია ონლაინითა" და გაზეთ "24 საათით"), მაგრამ ჩვენში დამკვიდრდა სრულიად დივერსიფიცირებული ჰოლდინგური კომპანიების ფორმაც. ამ ტიპის კომპანიების მაგალითად შეიძლება "ქართუ" დასახელდეს, რომლის ინტერესები საფინანსო (ბანკი "ქართუ" და სადაზღვევო კომპანია "ქართუ"), კვების (ნაყინი "თოლია", "ნაბეღლავი"), სამშენებლო ("ინტერსერვისი") და მედია ("მე-9 არხი") ბიზნესებზეა განვრცობილი. თავისთავად ამაში ცუდი არაფერია. თუმცა, კომპანიების ჰოლდინგურ მოწყობას გარკვეული სირთულეებიც ახლავს, რომელთა გათვალისწინება აუცილებელია.

ჰოლდინგი ორგანიზაციული მოწყობის ისეთი ფორმაა, როდესაც წარმატებული კომპანია ბიზნესის სხვა სფეროებში შესაღწევად შვილობილ ფირმებს ქმნის. ასეთი ბიზნეს-სტრუქტურის მართვა მმართველი მენეჯერის ან მენეჯერთა გუნიდს მაღალ კვალიფიკაციას საჭიროებს. სანამ ჰოლდინგის მართვის ხარისხის პრობლემას უშუალოდ შევეხებოდეთ, აღვნიშნოთ ის ძირითადი პრინციპები, რომელთა მიხედვითაც უნდა იქმნებოდეს ჰოლდინგი. ამ პრინციპების დაცვა უკვე თავისთავად საკმაოდ რთული ამოცანაა, ვინაიდან მათი არასრული ჩამონათვალიც კი მეტად შთამბეჭდავია:

ა) ჰოლდინგის საწარმოების უზრუნველყოფა აუცილებელი სახსრებითა და ხელმძღვანელი კადრებით.

სათაო კომპანიამ შვილობილი საწარმოები ძირითადი და საბრუნავი კაპიტალით უნდა უზრუნველყოს, ამ საწარმოთა ეფექტური ფუნქციონირების მიზნით. სათაო კომპანიის პრეროგატივაა შვილობილი საწარმოებისათვის მმართველი მენეჯერების დანიშვნაც და გათავისუფლებაც.

ბ) ვიწრო სპეციალიზაციის პრინციპი.

ჰოლდინგის საწარმოების შექმნა და ფუნქციონირება ვიწრო სპეციალიზაციის პრინციპით ხდება. ნებისმიერი არარენტაბელური საწარმო ექვემდებარება სასწრაფო ლიკვიდაციას ან სპეციალიზაციის დაუყოვნებლივ ცვლილებას.

გ) ჰოლდინგის საწარმოებისათვის შეზღუდული დამოუკიდებლობის პრინციპი.

სათაო კომპანია ჰოლდინგის ყველა საწარმოსათვის ქმნის ფუნქციონირების წესებს და ამ წესების დაცვაზე კონტროლს ახორციელებს. აქედან გამომდინარე, შვილობილ საწარმოებს ბაზარზე მოქცევის დამოუკიდებლობის მხოლოდ ის ხარისხი ენიჭებათ, რომელსაც მათთვის სათაო კომპანია "გაიმეტებს".

დ) ჰოლდინგის საწარმოებისათვის მაქსიმალური დამოუკიდებლობის პრინციპი.

არ დაგაბნიოთ წინა პუნქტის სათაურთან წინააღმდეგობამ! სათაო კომპანიის მიერ დაწესებული სქემის ჩარჩოში ჰოლდინგის საწარმოები აბსოლუტურად დამოუკიდებელნი არიან: იმყოფებიან სამეურნეო ანგარიშზე და თვითდაფინანსებაზე. ჰოლდინგის ცალკე აღებული საწარმო არაა სოლიდარულად პასუხისმგებელი ჰოლდინგის სხვა საწარმოების (მათ შორის სათაო კომპანიის) ვალდებულებებზე.

ე) ჰოლდინგის საწარმოებისათვის მინიმალური დამოუკიდებლობის პრინციპი.

კვლავაც ნუ დაიბნევით! სათაო კომპანიას შეუძლია საწარმოს მართვის ფუნქციათა ნაწილის თავზე აღება. როგორც წესი, ეს კომერციული ფუნქციაა. ამ შემთხვევაში სათაო კომპანია ჰოლდინგური საწარმოს მომმარაგებლისა და რეალიზატორის ფუნქციას კისრულობს. ასეთ რეჟიმში მუშაობას პროცესინგი ეწოდება - საწარმო სათაო კომპანიისგან იღებს ნედლეულსა და მასალებს, მას კი მზა პროდუქციას (მომსახურებას) აწვდის. სათაო კომპანია შვილობილ ფირმას საწარმოო ფუნქციას უნაზღაურებს და რეალიზაციიდან მიღებული მოგების წილსაც უტოვებს.

ვ) ჰოლდინგში ჰორიზონტალური ურთიერთობის პრინციპი.

ჰოლდინგის საწარმოებს შორის ურთიერთობა ურთიერთხელსაყრელ ნიადაგზე უნდა ვითარდებოდეს. თანამშრომლობის პრინციპის დარღვევას, ანუ სამეურნეო ანგარიშზე მყოფი ერთი საწარმოს დაზარალებას სამეურნეო ანგარიშზე მყოფი მეორე საწარმოს მიზეზით უნდა მოყვეს სათაო საწარმოს ჩარევა (მსაჯულის ფორმით) და ზარალის ანაზღაურება "დამნაშავე" საწარმოს ხარჯზე. ამავე პრინციპის თანახმად, ჰოლდინგის საწარმოსათვის ნებადართულია ჰოლდინგის სხვა წევრის კონკურენტთან მომგებიანი თანამშრომლობა.

ზ) ჰოლდინგში ვერტიკალური ურთიერთობის პრინციპები.

თავისი არსით ამ პრინციპების ერთობლიობა ჰოლდინგისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანია. მოვიყვანთ მათ მოკლე ჩამონათვალს:

ზ1) სტრატეგიული და ოპერატიული დაგეგმვა - სტრატეგიულ დაგეგმვას სათაო კომპანია, ხოლო ოპერატიულ დაგეგმვას შვილობილი საწარმო ახორციელებს;

ზ2) წესების დაცვაზე კონტროლი - ეს ფუნქცია სათაო კომპანიის დირექტორთა საბჭოს ერთ-ერთ დირექტორს ეკისრება. ჰოლდინგის მიერ დადგენილი წესების დარღვევის შემთხვევაში დირექტორმა სასწრაფოდ უნდა მოახსენოს დირექტორთა საბჭოს და დასვას "ურჩი" საწარმოს მმართველის პასუხისმგებლობის ხარისხის საკითხი. განსაკუთრებულ შემთხვევაში დირექტორს უნდა ჰქონდეს საწარმოს ხელმძღვანელის დაკისრებული მოვალეობიდან გათავისუფლების უფლება სათაო კომპანიის დირექტორთა საბჭოს შეკრებამდე;

ზ3) სათაო კომპანიისთვის გადარიცხვები - სამეურნეო ანგარიშზე მყოფი საწარმოები სათაო კომპანიას დადგენილ ანარიცხებს უხდიან;

ზ4) ოპერატიულ მართვაში ჩაურევლობის პრინციპი - სათაო კომპანია არ ერევა ოპერატიულ დაგეგმვასა და მართვაში, იმავდროულად სათაო კომპანია იტოვებს შეუზღუდავ უფლებას ნებისმიერ დროს შეამოწმოს შვილობილი საწარმოს საქმიანობა და ფინანსური მდგომარეობა;

ზ5) სახსრების დამატებითი ამოღების და ხარჯების ხელოვნური ზრდის აკრძალვის პრინციპი - სათაო კომპანიამ ნორმატივს ზემოთ არ უნდა მოითხოვოს გადარიცხვების ზრდა, ან ნებისმიერი სხვა ფორმით საწარმოს ხარჯებისა და გასავლების ხელოვნური გადიდება. შეგახსენებთ, რომ ჰოლდინგური საწარმო სამეურნეო ანგარიშზეა და მისთვის ხარჯების ხელოვნური გადიდება დაუშვებელია! სათაო კომპანიამ საკუთარი გაუთვალისწინებელი ხარჯები თავად უნდა დაფაროს;

ზ6) ერთმმართველობის პრინციპი - ჰოლდინგში შემავალი საწარმოს პერსონალი მხოლოდ თავის დირექტორს უნდა ემორჩილებოდეს. დაუშვებელია სამეურნეო რგოლებისათვის მითითებების მიცემა დირექტორის გვერდის ავლით სათაო კომპანიის მხრიდან.

ჰოლდინგის მართვის საერთო პრინციპების მიუხედავად, არსებობს ჰოლდინგების სხვადასხვა ტიპი, რომლებიც სწორედ მენეჯმენტის ინტენსივობით განსხვავდება. საერთო მართვის (მენეჯმენტის) ყველაზე მინიმალური მოცულობა კარტელშია, რომელშიც მხოლოდ საერთო მარკეტინგითა და ბიზნეს-დაგეგმარებით იფარგლებიან. უფრო ინტეგრირებულია საფინანსო-საწარმოო ჯგუფები, რომლებიც მარკეტინგსა და ბიზნეს-დაგეგმარებასთან ერთად ფინანსებსაც შეთანხმებულად მართავენ. ამავე ტიპისაა სინდიკატიც, ოღონდ აქ საერთო ფინანსური აღრიცხვა "ჩანაცვლებულია" ლოგისტიკით (საერთო მომარაგება და სატრანსპორტო ნაკადები) და გაერთიანებისათვის საერთო მართვის სისტემით. ყველაზე ინტეგრირებულ ფორმას კი კონცერნი წარმოადგენს, რომელიც ყველა ზემოთჩამოთვლილი მახასიათებლითაა აღჭურვილი.

ჰოლდინგის პლიუსები

ჰოლდინგების შექმნას (ყოველ შემთხვევაში, ისეთი ჰოლდინგების, რომელთა სტრუქტურები ბიზნესის მონათესავე დარგებში მოღვაწეობენ), მთელი რიგი დადებითი მხარეები გააჩნია, კერძოდ:

- ჰოლდინგში შემავალი სტრუქტურები ხელს უწყობენ ერთმანეთის წინსვლას გამოცდილების გაზიარებით, საქმიანი ინფორმაციის გაცვლით და ურთიერთრეკლამის გაწევით;

- ჰოლდინგში შემავალი სტრუქტურები ხშირად ახდენენ ერთმანეთისათვის თავიანთი მომსახურების გაწევას ან პროდუქციის მიწოდებას, რის გამოც ფულის ნაწილი, რომლებიც სხვა შემთხვევებში გარეშე მიმწოდებლებისათვის უნდა გადახდილიყო, ჰოლდინგშივე ტრიალებს;

- პროდუქტების (მომსახურების) გამრავალფეროვნება იწვევს მომხმარებელთა სწრაფ მატებს, რაც თავის მხრივ იწვევს კომპანიის ცნობადობის მატებას და მისი იმიჯის ამაღლებას;

- მომხმარებლებისათვის ერთდროულად მსგავსი, ერთმანეთის შემავსებელი პროდუქტების, მომსახურების შეთავაზება ხელს უწყობს ყველა ამ პროდუქტისა და მომსახურების უკეთ რეალიზაციას;

- სწორი მარკეტინგული სტრატეგიის არჩევის შემთხვევაში შესაძლებელია ჰოლდინგის ჯამური შემოსავლებისა და საბრუნავი სახსრების მკვეთრი ზრდა.

ერთი შეხედვით, ჰოლდინგის უპირატესობანი აშკარაა. მაშ რა უდევს საფუძვლად ბიზნესის ამგვარი სტრუქტურირების მოწინააღმდეგეთა მოსაზრებებს?

ჰოლდინგის მინუსები

დივერსიფიკაციისა და ვერტიკალური ინტეგრაციის უდავო პლუსების გარდა ჰოლდინგურ მოწყობას ერთი უაღრესად მნიშვნელოვანი, არსებითი მინუსი გააჩნია: მართვის დაბალი ხარისხი. საქმე იმაშია, რომ ჰოლდინგის უხარვეზო ფუნქციონირებისათვის აუცილებელი ზემოთაღნიშნული პრინციპების დაცვა მენეჯერებისაგან დიდ ორგანიზებულობასა და თანამიმდევრულობას მოითხოვს, განსაკუთრებით სათაო კომპანიის მენეჯერებისაგან, რომლებიც ჰოლდინგში შემავალ ყველა შვილობილ საწარმოს და სათაო კომპანიას ერთობლიობაში უნდა "ხედავდნენ". ეს კი საკმაოდ ძნელია, რადგან ჰოლდინგის მიერ კონტროლირებად ყველა ბიზნესს თავისი სპეციფიკა გააჩნია: კონკურენტული გარემო, მომხმარებლის ქცევა, პროდუქციის სასიცოცხლო ციკლი, ხარისხის სტანდარტი და ა.შ. ამიტომაც ფინანსურ-საწარმოო ჰოლდინგების მენეჯერები დაგეგმვასა და კონტროლზე გაცილებით მეტ დროს ხარჯავენ, ვიდრე გაცილებით მსხვილ, მაგრამ ერთგვაროვან კომპანიებში მომუშავე მათი კოლეგები.

შვილობილი საწარმოების წარმოქმნა ზრდისა და დივერსიფიკაციის მისაღწევად, გარდა იმისა, რომ იწვევს მართვის ეფექტურობის დასუსტებას (რაც მის მთავარ ნაკლად ითვლება), წარმოშობს მეორე პრობლემასაც: დანახარჯების ზრდა. აქ ძირითადად იგულისხმება ადმინისტრაციულ-მმართველობითი და საგადასახადო ხარჯები. შვილობილი საწარმოების ჩამოყალიბება პროექტების სპეციალიზაციის მისაღწევად გარდუვალად იწვევსს მმართველობის ხარჯების ზრდას: მაგალითად, ახალგახსნილ ფირმას ესაჭიროება თავისი ლოგო, ბეჭედი, საბანკო ანგარიში, საკუთარი ბუღალტერი, აუდიტორული მომსახურება, ხოლო ფირმის დირექტორს, როგორც წესი (აქ თავის როლს გარკვეულწილად ფსიქოლოგიური მომენტი თამაშობს), ენიშნება უფრო მეტი ხელფასი, ვიდრე ამას ის როგორც პროექტის ხელმძღვანელი მიიღებდა, პროექტი სათაო კომპანიის ფარგლებში რომ განხორციელებულიყო.

რაც შეეხება საგადასახადო ხარჯებს, წარმოიშობა დამატებითი ხარჯები ჰოლდინგის შიგნით კომპანიებს შორის ერთმანეთისათვის საქონლის, სამუშაოს, მომსახურების მიწოდების შემთხვევაში: მაგალითად, იზრდება საერთო ავტოგზებით სარგებლობისათვის გადასახადი; ასევე, შეიძლება დამატებით წარმოიშვას რეკლამის გადასახადით დასაბეგრი ბაზა (ერთი ფირმის მეშვეობით მეორის რეკლამირების დროს); რაც მთავარია, ადვილად შესაძლებელია ადგილი ჰქონდეს ისეთ შემთხვევას, როდესაც სათაო და შვილობილ კომპანიებს ჯამში უწევთ უფრო მეტი მოგების გადასახადის გადახდა, ვიდრე მას გადაიხდიდნენ, ერთ საწარმოს რომ წარმოადგენდნენ. მაგალითად, ეს ხდება მაშინ, როცა სათაო კომპანიას მოგება აქვს, ხოლო შვილობილმა საწარმომ წელი ზარალით დახურა.

ჰოლდინგებში მართვის სათანადო ხარისხის მისაღწევად რამდენიმე ნაბიჯის გადადგმაა საჭირო:

ნაბიჯი #1 - ერთიანი სტანდარტების შემუშავება

წესრიგის დამყარებისაკენ გზა წესების შემუშავებაზე გადის. კორპორაციული სტანდარტების, წესების შემუშავება ზოგავს დროს და იძლევა მთელ ჰოლდინგში საქმეების მსვლელობის შესახებ ობიექტური წარმოდგენის შექმნის შესაძლებლობას.

სტანდარტიზაცია მართვის სამ ფაზას მოიცავს:

1. დაგეგმვას;
2. აღრიცხვასა და მონაცემების შეგროვებას;
3. ანალიზსა და კონტროლს.

სტანდარტიზაცია ერთდროულად უნდა შეეხოს სტრატეგიულ და ოპერატიულ დაგეგმვას. ასეთი მრავალასპექტიანი დაგეგმვა ეფუძნება "საქმიანობის ბალანსირებული მაჩვენებლების სისტემის" მეშვეობით მართვას. ასეთი სისტემა საშუალებას იძლევა ჰოლდინგის ნებისმიერ სტრატეგიულ ინიციატივას (მაგ., მომგებიანობის გაზრდა) შეეთანადოს შესაბამისი და გაზომვადი მიზანი (მაგ., გარიგებების 15%-იანი, ყოველთვიური გაზრდა, გაყიდვების თვითღირებულების შემცირება 35%-ით, გაყიდვების ყოველთვიური მოცულობის გაზრდა 250000 დოლარამდე და ა.შ.). ყველა კონკრეტულ მიზანს, თავის მხრივ, ეთანადება კონკრეტული მაჩვენებლების (გაყიდვის მოცულობა, პერსონალის ხელფასი და ა.შ.) ნუსხა. მიზნები და მაჩვენებლები ჯგუფდება, ყველა ჯგუფს სათავეში კონტროლიორი უდგება, რომელსაც თავისი ფუნქციების პატიოსნად შესასრულებლად კარგი მოტივაცია უნდა ჰქონდეს.

რაც შეეხება აღრიცხვას და მონაცემთა შეგროვებას: ჰოლდინგში აუცილებელია მმართველობითი აღრიცხვის პოლიტიკის გატარება. მმართველობითი აღრიცხვა ბუღალტრულისაგან განსხვავებულია, თუმცა მას არ ეწინააღმდეგება. ჰოლდინგში შემავალი ყველა ორგანიზაციის ბუღალტრული აღრიცხვის მონაცემებმა თავი ერთად უნდა მოიყაროს და მის საფუძველზე შედგეს მმართველობითი აღრიცხვის სისტემა.

ანალიზი და კონტროლი ხსენებული მმართველობითი აღრიცხვის მონაცემებს ეფუძნება და ყოველ კონკრეტულ შემთხვევაში განსხვავებული ხასიათი გააჩნია. ჩვენ უბრალოდ ხაზს ვუსვამთ, რომ ასეთი კონტროლი აუცილებლად უნდა არსებობდეს და მას მუდმივი ხასიათი უნდა ჰქონდეს.

ნაბიჯი #2 - პერსონალის მომზადება

ჰოლდინგში მიმდინარე ნებისმიერი ცვლილება საჯარო უნდა იყოს ჰოლდინგის ნებისმიერი თანამშრომლისთვის. ყველა თანამშრომელმა უნდა იცოდეს თავისი საქმიანობის ჩარჩოები არა მხოლოდ მისი კონკრეტული ფირმის ფარგლებში, არამედ ჰოლდინგშიც. ამიტომ, აუცილებელია ჰოლდინგის ყველა დონის მმართველობითი რგოლების წარმომადგენლებისათვის კვალიფიკაციის დახვეწა-ამაღლებისაკენ მიმართული საგანმანათლებლო პროგრამების ორგანიზება. ჰოლდინგში მომუშავე პერსონალი, განსაკუთრებით კი მმართველობითი რგოლების წარმომადგენლები კარგად უნდა იცნობდნენ ჰოლდინგში დაწესებულ საერთო სტანდარტებს საქმიანობაში მათი აქტიურად გამოყენების მიზნით.

ნაბიჯი #3 - მართვის ფუნქციის ავტომატიზაცია

საინფორმაციო უზრუნველყოფა, მისი ავტომატიზაცია კორპორაციული სტანდარტების დადგენის ეტაპზე უნდა დაიწყოს. უნდა შეიქმნას ამ სტანდარტების შესაბამისი პროგრამული უზრუნველყოფა, რაც გულისხმობს რამდენიმე სპეციალური პროგრამული დანართების ერთობლიობას: 1) ფინანსური მართვის დანართი; 2) ბუღალტრული აღრიცხვის წარმოებისათვის აუცილებელი დანართი; 3) ჰოლდინგში შემავალი საწარმოების რესურსების კომპლექსური მართვის დანართი; 4) დოკუმენტების ურთიერთგაცვლის ავტომატიზაციის დანართი; 5) ტექნოლოგიური ოპერაციების ავტომატიზაციისათვის აუცილებელი სპეციალიზებული დანართები (ე.წ. POS-ტერმინალები და სხვ.).

მზარდი ჰოლდინგის პროგრამული უზრუნველყოფის ტიპიური კონფიგურაცია ასე გამოიყურება: ცენტრალური და შვილობილი კომპანიები იყენებენ ბუღალტრული აღრიცხვის, ხელფასების გაანგარიშების და კადრების აღრიცხვის ერთიან სქემებს. იმავდროულად ხდება სასაწყობო ოპერაციების ერთიანი სქემით აღრიცხვა. ყველა დანართი ერთიან პროგრამულ უზრუნველყოფაში უნდა იყოს "ჩაკერილი" და კომპიუტერული ქსელით მიეწოდებოდეს მმართველ რგოლს.

ნაბიჯი #4 - რესურსების კომპლექსური მართვის ავტომატიზაცია

ამ შემთხვევაშიც აუცილებელია სპეციალური, უნივერსალური დანართების სისტემის შემოღება. ამ დანართების ფუნქციების ჩამონათვალი ასე გამოიყურება: 1) საწარმოო დაგეგმვა; 2) მოწოდების მთელი ჯაჭვის მართვა; 3) კლიენტებთან ურთიერთობის მართვა; 4) მმართველობითი აღრიცხვა; 5) პერსონალი; 6) პროექტები; 7) ცოდნის მართვა (Know Ledge Management).

ასეთი დანართების დანერგვა საშუალებას იძლევა მართვის კორპორატიული სტანდარტები სრულად დაინერგოს და მიღებულ იქნეს კოლოსალური ეკონომიკური ეფექტი, რომელიც გამოხატულია მთელი რიგი ეკონომიკური მაჩვენებლების მიღწევაში: სასაწყობო ფართობების შემცირება; საწყობებში დასაზღვევი მარაგების შემცირება; სასაქონლო-მატერიალური მარაგების ბრუნვის ზრდა; დათქმულ ვადებში მიწოდების ზრდა; ადმინისტრაციულ-მმართველობითი აპარატისათვის გასაწევი ხარჯების შემცირება; დანახარჯების აღრიცხვის სიზუსტის ზრდით ფინანსური დანაკარგების შემცირება; არალიკვიდური აქტივების მოცულობის შემცირება; საინვესტიციო და საბიუჯეტო დაგეგმვის დროს შეცდომების შემცირება; თავისუფალი ფულადი სახსრების მოცულობის ზრდა; დებიტორული დავალიანების შემცირება.

ამგვარად, ჰოლდინგში მართვის სათანადო ხარისხის მიღწევა შესაძლებელია აღნიშნული ნაბიჯების გადადგმით, მაგრამ შესაძლებლობის არსებობა მისი განხორციელების სიიოლეს სულაც არ ნიშნავს. კორპორატიული მენეჯმენტის პრაქტიკული განხორციელება თეორიულად გათვითცნობიერებულ ბევრ მენეჯერსაც კი უჭირს, ხოლო მათ, ვისაც კორპორატიული მენეჯმენტის პრინციპები არ ესმის, ჰოლდინგის ეფექტიან მართვაზე არც კი უნდა იოცნებონ.

რა ავირჩიოთ: დივერსიფიკაცია თუ ფოკუსირება?

დავუბრუნდეთ ახლა სტატიის სათაურში გამოტანილ ორ მოსაზრებას შორის არსებულ წინააღმდეგობას. ეს ურთიერთსაწინააღმდეგო მოსაზრებები ჰოლდინგების შექმნის მიზანშეწონილობაზე რეალურად არსებობენ სპეციალისტებს შორის. ერთნი თვლიან, რომ წარმატებული საწარმოს შემდგომი გაფართოებისათვის აუცილებელია საქმიანობის სფეროთა დივერსიფიცირება ანუ გამრავალფეროვნება და ამიტომ შვილობილი და მეკავშირე საწარმოთა ქსელის შექმნა აუცილებელია; მეორენი კი პირიქით, თვლიან, რომ უმჯობესია წარმატებულმა საწარმომ სარისკო დივერსიფიცირებისა და ახალი საქმიანობების წამოწყების ნაცვლად მოახდინოს მაქსიმალური ფოკუსირება არსებული წარმატებული ბიზნესის სფეროში და ამტკიცებენ, რომ მენეჯმენტის მიერ ერთი მიმართულებით გამოჩენილ მაქსიმალურ ძალთა კონცენტრაციას მეტი მოგების მოტანა შეუძლია, ვიდრე სხვადასხვა მიმართულებებში გაბნეულ ძალისხმევას, მენეჯერთა უმთავრესი ამოცანა კი სწორედ მოგების მაქსიმიზაციაში მდგომარეობს. ვის მხარეზეა სიმართლე?

ბუნებრივია, მკითხველი ელოდება ჩვენს ვერდიქტს, მაგრამ უნდა განვაცხადოთ, რომ დასმულ შეკითხვაზე ცალსახა პასუხის გაცემა შეუძლებელია. ჩვენი პოზიციის განსამარტავად მოვიყვანთ ასეთ ანალოგს: რა ჯობია, ფეხბურთის გუნდმა შემტევი ფესბურთი ითამაშოს თუ დაცვითი?

თუ ფეხბურთის გუნდში სლავა მეტრეველი და მიხეილ მესხი თამაშობენ, მაშინ, ცხადია, ამ გუნდმა შემტევი ტაქტიკა უნდა აირჩიოს; ხოლო თუ გუნდს ასეთი თავდასხმელები არა ჰყავს, მაგრამ სამაგიეროდ ჰყავს ხურცილავა და ძოძუაშვილი, მაშინ მისთვის დაცვითი ტაქტიკის არჩევა აჯობებს.

ასევეა ბიზნესიც. თუ კომპანიას ჰყავს ძლიერი, უნივერსალური მენეჯერები, რომელთაც აქვთ ფართო კვალიფიკაცია, მტკიცე ხასიათი, ახასიათებთ თვითორგანიზაციის მაღალი დონე, მიზანსწრაფულობა და პასუხისმგებლობის მაღალი გრძნობა, მაშინ ჰოლდინგის ჩამოყალიბებას აზრი აქვს. თუ კომპანიას ასეთი მენეჯერები არ გააჩნია, მაშინ ჰოლდინგის შექმნას აზრი არა აქვს, რადგან სუსტი მენეჯერის ხელში ეფექტური მრავალკომპონენტიანი ბიზნეს-სტრუქტურის ნაცვლად ადრე თუ გვიან ქაოსური მექანიზმი შეგვრჩება ხელში, რომელსაც მეპატრონეთათვის ნანატრი მაქსიმალური მოგების ნაცვლად მხოლოდ პრობლემებისა და ზარალის მოტანა შეუძლია. ასეთ შემთხვევაში ჰოლდინგის შექმნას ჯობია ბიზნესის სხვადასხვა სფეროებში შეღწევას ერთმანეთისაგან სრულიად დამოუკიდებელი კომპანიების მეშვეობით შევეცადოთ.

ლევან გახელაძე
გიორგი გვაზავა